Tipos de Sistemas (CAD,CAM,CAE)

Sistema  CAD

Sistema CAD El diseño asistido por computador (o computadora u ordenador), abreviado como DAO (Diseño Asistido por Ordenador) pero más conocido por sus siglas inglesas CAD (Computer Aided Designo Diseño Asistido por Ordenador) como las siglas lo indican es el nombre genérico que se les da a cualquier tipo de software que se refiera a, dibujo asistido por computadora, y permita hacer dibujos bidimensionales, tridimensionales, y/o técnicos. Básicamente es un conjunto de programas informáticos que ofrecen la posibilidad de agilizar y facilitar extraordinariamente el diseño de las variables técnicas, los planos o prototipos, en diversos ámbitos, como la arquitectura, la escultura o la ingeniería mecánica e industrial. En un sentido amplio, podemos entender el CAD como la "aplicación de la informática al proceso de diseño”.

El CAD atiende prioritariamente aquellas tareas exclusivas del diseño, tales como el dibujo técnico y la documentación del mismo, pero normalmente permite realizar otras tareas complementarias relacionadas principalmente con la presentación y el análisis del diseño realizado.

Los sistemas CAD también permiten simular el funcionamiento de un producto antes de la producción. Los sistemas CAD hacen posible comprobar si un circuito electrónico funcionará tal y como está previsto, si un puente será capaz de soportar las cargas consideradas sin peligros e incluso si una salsa de alimento fluirá adecuadamente desde un envase de nuevo diseño.

El éxito en la utilización de sistemas CAD radica en la reducción de tiempo invertido en los ciclos de exploración. Fundamentalmente por el uso de sistemas gráficos interactivos, que permiten realizar las modificaciones en el modelo y observar inmediatamente los cambios producidos en el diseño.

Los sistemas CAD se dividen básicamente en dos tipos: los programas de dibujo en dos dimensiones (2D) y modeladores en tres dimensiones (3D).

Las herramientas de dibujo en 2D se basan en entidades geométricas vectoriales como puntos, líneas, arcos y polígonos, con las que se puede operar a través de una interfaz gráfica.

Los modeladores en 3D añaden superficies y sólidos. Además pueden producir previsualizaciones fotorealistas del producto, aunque a menudo se prefiere exportar los modelos a programas especializados en visualización y animación, como Maya, Softimage XSI o 3D Studio Max. Especialmente para piezas complejas de chapa, la creación de dibujos con modelos tridimensionales el uso de sistemas CAD 3D es un paso crucial en la evolución desde la idea a la pieza terminada. La siguientes figuras muestran la diferencia entre el proceso Clásico de Diseño y el Proceso de Diseño utilizando una herramienta CAD. Tan solo las etapas de definición y ensayo con prototipos quedan fuera del ámbito del sistema CAD. El resto de las tareas se realizan utilizando el sistema CAD. La importancia de la realización de ensayos con prototipos dependerá de la naturaleza del ente a diseñar, y de la posibilidad de sustituirlos por simulaciones numéricas. Cuando no hay un proceso de fabricación en serie la construcción de prototipos no suele realizarse.

Sistema CAE

La filosofía de CAE se resume en: Sistema más Servicio.

El CAE (Computer Aided Engineering, ingeniería asistida por ordenador) se encarga de evaluar el comportamiento del proyecto diseñado en una situación real: al exponerlo a deformaciones, vibraciones, esfuerzos, etc.

Su producto es un sistema integrado y completo para el monitoreo meteorológico que funcione siempre y perfectamente.

Las estaciones periféricas, ubicadas por medio de cuidadosas inspecciones de campo, recolectan los datos medidos por los sensores y los transmiten a las centrales de adquisición y elaboración. Estos Softwares dedicados a traducir los datos en parámetros fácilmente comprensibles y utilizables por el usuario en diferentes modos, como es por ejemplo el manejo de las alarmas hidro-meteorológicas.

Gracias a los sistemas CAE podemos comprobar, por ejemplo, si una pieza metálica será capaz de resistir altas temperaturas, si los cables de un puente colgante serán capaces de soportar el tablero del mismo, etc.

Las ventajas de un sistema CAE son:

·         La automatización en el análisis de los productos diseñados ahorra tiempo, lo que sirve para mejorar la productividad de la empresa.

·         Los proyectos están adecuados a las situaciones reales en las que se utilizarán.

·         La predicción en el comportamiento del producto sin necesidad de invertir en la producción de un prototipo. Por ejemplo, no es necesario construir un automóvil para conocer cómo se comportará al tomar ciertas curvas. Evidentemente, esto también supone un gran ahorro para la empresa.

·         Los errores detectados se pueden corregir en una fase muy temprana: en la fase de diseño, lo cual agiliza y abarata la producción.

·         Si todo funciona como es debido, los productos elaborados tienen una gran calidad.

·         Como en el caso de los sistemas CAM, los sistemas CAE son relativamente complejos, por lo que la inversión de la empresa se recupera a medio y largo plazo.

CAM / Manufactura Asistida por Computadora

Manufactura Asistida por Computadora (CAM) comúnmente se refiere al uso de aplicaciones de software computacional de control numérico (NC) para crear instrucciones detalladas (G-code) que conducen las máquinas de herramientas  para manufactura de partes controladas numéricamente por computadora (CNC). Los fabricantes de diferentes industrias dependen de las capacidades de CAM para producir partes de alta calidad.

Una definición más amplia de CAM puede incluir el uso de aplicaciones computacionales para definir planes de manufactura para el diseño de herramientas, diseño asistido por computadora (CAD) para la preparación de modelos, programación NC, programación de la inspección de la máquina de medición (CMM), simulación de máquinas de herramientas o post-procesamiento. El plan es entonces ejecutado en un ambiente de producción, como control numérico directo (DNC), administración de herramientas, maquinado CNC, o ejecución de CCM.

Beneficios de CAM

Los beneficios de CAM incluyen un plan de manufactura correctamente definido que genera los resultados de producción esperados.

Los sistemas CAM pueden maximizar la utilización de la amplia gama de equipamiento de producción, incluyendo alta velocidad, 5 ejes, máquinas multifuncionales y de torneado, maquinado de descarga eléctrica (EDM), y inspección de equipo CMM.

Los sistemas CAM pueden ayudar a la creación, verificación y optimización de programas NC para una productividad óptima de maquinado, así como automatizar la creación de documentación de producción.

Los sistemas CAM avanzados, integrados con la administración del ciclo de vida del producto (PLM) proveen planeación de manufactura y personal de producción con datos y administración de procesos para asegurar el uso correcto de datos y recursos estándar.

Los sistemas CAM y PLM pueden integrarse con sistemas DNC para entrega y administración de archivos a máquinas de CNC en el piso de producción.

Relaciones entre CAD Y CAM

El diseño asistido por computadora (CAD) y la fabricación asistida por computadora (CAM) constituyen dos técnicas que, aunque diferentes, han estado, estrechamente relacionadas desde su aparición. Sin embargo, su evolución no ha logrado ser lo suficiente convergente para que la comunicación entre ambos procesos alcance los niveles mínimos deseables.

Sin embargo, el futuro del CAD y del CAM depende mucho de los logros en la capacidad entre ambos procesos.

La fabricación del futuro

Una fábrica del futuro con una integración completa mediante computadora consistirá en subsistemas modulares, controlados por computadoras que estarán interconectadas constituyendo un sistema de cálculo distribuido.

Parece evidente que los papeles del personal involucrado en el diseño, planificación de la producción, ingeniería de fabricación, y otras funciones asociadas se verán modificados respecto a la situación actual en la fábrica del futuro. La aplicación de la tecnología CIM facilitará enormemente el diseño y desarrollo de nuevos productos e implicará la necesidad de elevar el nivel de los operarios. Como consecuencia de esto, la separación entre diseño y fabricación comenzará a disminuir.

 Imágenes de Ejemplos:

SP. CAE

SP CAM  Y CAD

Bibliografias :

http://es.scribd.com/doc/17754860/Sistema-CAD

http://mx.kalipedia.com/tecnologia/tema/dibujo/sistemas- caeicomputer.html?x=20070822klpingtcn_169.Kes&ap=4

http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/publicaciones/indata/v02_n1/produccion.htm

http://www.plm.automation.siemens.com/es_sa/plm/definition/cam.shtml

EL PROCESO DE PLANEACIÓN TECNOLÓGICA

¿Por qué es necesario usar el proceso de de la Planeación Tecnológica?

¿Qué es la Planeación?

Planeación.- Es el proceso para decidir qué objetivos perseguir durante un periodo futuro que hacer con objeto de lograr esos objetivos; por eso, el proceso se compone de dos procesos principales.

Elementos del proceso de Planeación Tecnológica

Objetivo principal es incorporar el uso de la tecnología en el desarrollo estratégico de la organización para ampliar, consolidar o sostener su competitividad y usar la tecnología con fines de obtener una ventaja competitiva.

El proceso de la planeación tecnológica se inicia con la identificación de las tecnologías clave en cada proceso de la cadena de valor.

 Perspectivas del papel de la tecnología en las organizaciones:

a) Como una misión

b) Como una mercancía

C) Como una competencia

PASOS DEL PROCESO DE PLANEACIÓN

a. Formalización de objetivos organizacionales:

Para que empiece la planeación es indispensable que los objetivos estén planteados claramente, puesto que la planeación se centra en la forma en que el sistema administrativo puede alcanzar esos objetivos.

b. Listado de diferentes alternativas para alcanzar los objetivos:

Al tener los objetivos claros, los administradores deben hacer la lista de todas las alternativas que estén disponibles para alcanzar esos objetivos.

c. Desarrollo de las premisas en las cuales se basa cada alternativa:

La posibilidad de usar alternativas para alcanzar los objetivos organizacionales se determina por las premisas o suposiciones en las cuales se basa la alternativa.

d. Elección de la mejor alternativa para el logro de los objetivos:

El administrador en el proceso de evaluación de las alternativas y premisas en las cuales se basan las alternativas, se encontrara frecuentemente que algunas de ellas están equivocadas, lo que va a llevar a los administradores a determinar cual alternativa es la mejor para alcanzar el logro de los objetivos organizacionales.

e. Desarrollo de planes para consecución de la alternativa elegida:

Después de que la alternativa ha sido escogida, el administrador empieza ha desarrollar sus planes en la realidad formulando los planes estratégicos (largo plazo) y los planes tácticos (corto plazo).

f. Puesta en marcha de los planes:

Una vez los planes ya han sido desarrollados, se encuentran listos para ser puestos en marcha. Estos planes deben proporcionar a la organización instrucciones para las actividades a corto y largo plazo.

Establecer los objetivos

2.- Determinar el curso de acción a usar para lograr esos objetivos

Por lo tanto la planeación es la función administrativa que parte de la visión, produce e integra objetivos, políticas y estrategias y que contesta básicamente las siguientes preguntas

1.- ¿Donde nos encontramos?

2.- ¿Donde queremos estar?                  

3.- ¿Como podemos llegar ahí desde aquí?

Contestar estas preguntas implica desde evaluar la situación actual y medio ambiente, pasando por la determinación de objetivos deseados hasta el bosquejo de las acciones y el análisis del impacto financiero de las mismas. Para poder obtener objetivos realistas en la práctica y formular una lista de confrontaciones de factores, se deberán revisar periódicamente los siguientes elementos: Visión, Misión, Propósitos futuros, Valores y Objetivos.

Bibliografías

http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitulo1/Pages/1.4/147Pasos_proceso_planeacion.htm

http://www.slideshare.net/jaimeramos/el-proceso-de-planeacin-tecnolgica-presentation

http://www.definicion.org/objetivo

http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/planeacion/

Planeación Tecnológica

DEFINICIONES DE PLANEACIÓN

"La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempos y números necesarios para su realización ".A. Reyes Ponce.

 "Determinación del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y el de los pasos necesarios para alcanzarlos a través de técnicas y procedimientos definidos" Ernest Dale.

 “Planeación es la selección y relación de hechos, así como la formulación y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualización y formulación de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados esperados" George R. Terry.

"La planeación es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se embozan planes y programas" J. A. Fernández Arenas.

Elementos del concepto

* Objetivo.

    El aspecto fundamental al planear es determinar los resultados.

* Cursos alternos de acción.

    Al planear es necesario determinar diversos caminos, formas de acción y estrategias, para conseguir los objetivos.

* Elección.

   La planeación implica la determinación, el análisis y la selección de la decisión más adecuada.

* Futuro.

   La planeación trata de prever situaciones futuras y de anticipar hechos inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades futuras.

IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN

    La vida actual es sumamente dinámica, donde el cambio está presente constantemente, éste puede ser súbito o lento, la planeación permite asimilar estos cambios.

Razones por las cuales es importante la planeación:

·   Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización racional de los recursos.

·   Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, más no los elimina.

·  Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantías de éxito.

·   Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y un afán de lograr y mejorar las cosas.

·    Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea.

· Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismo.

·    Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades.

·     Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.

·     Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.

·     Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.

·  Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a través de las cuales operará la empresa.

·  Disminuye al mínimo los problemas potenciales y proporciona al administrador magníficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo.

·    Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisión

PLANEACIÓN TECNOLÓGICA

ELEMENTOS DEL PROCESO DE PLANEACIÓN TECNOLÓGICA

La planeación tecnológica tiene como objetivo incorporar el uso de la tecnología en el desarrollo estratégico de la organización, para ampliar, consolidar o sostener su competitividad.

Es frecuente identificar 3 perspectivas en cuanto al papel de la tecnología en las organizaciones:

El proceso de la planeación tecnológica se inicia con la identificación de las tecnologías clave en cada proceso de la cadena de valor, clasificándolas de acuerdo con criterios específicos y buscando sus nominalidades.

 MODELOS DE PLANEACIÓN TECNOLÓGICA

Modelo 1 de planeación tecnológica.

Criterio de recuperación de inversión.

En la posición de este modelo en la operatividad de una organización, una identificación de necesidades de mercado conlleva a la búsqueda de tecnologías para su apoyo, la configuración de un portafolio tecnológico y el desarrollo de un plan conformado por diversos proyectos tecnológicos que reciben el tratamiento de proyectos de inversión.

Modelo 2 de planeación tecnológica

Criterio de competitividad.

La perspectiva que considera a la tecnología como una competencia de la organización para enfrentar un ambiente altamente competitivo, implica la integración del concepto tecnológico a la estrategia de la organización, ya que tiene efectos competitivos directos.

Los impactos son diversos debido a que:

Para operar en el ambiente global, estas razones fundamentan la necesidad de incorporar la dimensión tecnológica al proceso de planeación estratégica. Este modelo basado en competencias conlleva un proceso de planeación tecnológica estructurado en etapas básicas:

ETAPAS

CONSECUENCIAS

AUDITORIA TECNOLOGICA

Adquirir tecnología

Vender tecnología

ESTRETAGIA TECNOLOGICA

Liderazgo tecnológico

Seguidor tecnológico

UTILIZACION E INSTRUMENTACION

Transferir tecnologías

Admón. Del cambio tecnológico

ENLACE CON ASOCIADOS EXTERNOS

Bibliografías:

http://www.slideshare.net/darkprophet/planeacion-tecnologica

http://www.slideshare.net/maop87/planeacion-tecnologica

http://sistemas.itlp.edu.mx/tutoriales/procesoadmvo/tema2_1.htm

COMPETITIVIDAD

COMPETITIVIDAD

Es la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico.

Las empresas se ven confrontadas hoy con mayores requerimientos que resultan de distintas tendencias. Se distinguen, entre ellas:

•     La globalización de la competencia en cada vez más mercados de productos; cada día es más fácil que una empresa acceda a mercados que hasta hace pocos años tenían vetado el acceso a empresas y productos extranjeros.

•     La proliferación de competidores debido a los procesos de industrialización tardía y al buen resultado del ajuste estructural y la orientación exportadora; al desaparecer antiguos monopolios quedan en algunos nichos suficiente mercado para muchas empresas.

•     La diferenciación de la demanda; que, además, exige cada vez mejores productos y productos específicos según sus necesidades. Además, la calidad alcanzada por un producto nunca se puede reducir, la demanda sólo tolera su aumento.

•     El acortamiento de los ciclos de producción.

•     La implementación de innovaciones radicales: nuevas técnicas (microelectrónica, biotecnología, ingeniería genética, nuevos materiales y nuevos conceptos organizativos), y avances radicales en sistemas tecnológicos que obligan a redefinir las fronteras entre las diferentes disciplinas.

Debido a estos cinco factores la necesidad de tener y mantener competitiva a una organización se convierte en una labor primordial para el directivo de hoy en día.

LOS DISTINTOS NIVELES DÓNDE HAY COMPETITIVIDAD:

En economía de la empresa nos centramos principalmente en la competitividad en el ámbito de las organizaciones productoras de bienes y servicios, pero no podemos obviar que debe existir también competitividad a unos niveles macroeconómicos. Los niveles son tres:

•     Competitividad del país.

•     Competitividad de la región.

•     Competitividad de la propia empresa.

En primer lugar es necesaria la competitividad del país, que incluye variables como la estabilidad macroeconómica, la apertura y acceso a mercados internacionales o la complejidad de la regulación para el sector empresarial.

Un segundo nivel de competitividad se refiere a la infraestructura regional, en donde se encuentran carreteras, aeropuertos, sistemas de comunicación, infraestructura educativa y servicios, por mencionar algunos de los más importantes.

Un tercer elemento que explica la competitividad de las empresas tiene que ver con lo que ocurre dentro de la propia empresa: la capacidad de su gente, su nivel de desarrollo tecnológico, la calidad de sus productos, los servicios que presta, su capacidad de vinculación con otras empresas o la información de que se dispone al interior.

Biografía:

http://es.wikipedia.org/wiki/Archivo:Modelo_Porter.svg

http://www.gestiopolis.com/canales5/eco/analinducom.htm

http://www.alfacourses.com/pdf/Control%20Visual.pdf

http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_Porter_de_las_cinco_fuerzas

Niveles de Competencia de la Industria

CONCEPTO INDUSTRIAL DE LA COMPETENCIA

Una industria se define como un grupo de empresas que ofrece un producto o tipo de productos que son sustitutos próximos entre sí. Los economistas definen como sustitutos próximos a los que tienen una alta elasticidad cruzada de la demanda. Si al aumentar el precio de un producto se provoca que se eleve la demanda del otro, ambos productos son sustitutos próximos.

Es posible distinguir cuatro niveles de competidores, con base en el grado de sustitución del producto:

1. Competencia de marca: Una empresa puede considerar a sus competidores a firmas que ofrecen bienes y servicios similares a los mismos clientes y a precios similares.

2. Competencia de industria: Una empresa percibe como sus competidores a todas las empresas que fabrican el mismo producto o tipo de productos.

3. Competencia de forma: Una empresa puede considerar como competidores a todos los fabricantes de productos que proporcionen el mismo servicio.

4. Competencia genérica: Una empresa puede considerar como competidores a todas las empresas que compiten por el mismo valor de consumo.

En forma más específica, es posible identificar a los competidores de la empresa desde el punto de vista de la industria y del mercado.

CICLO DE VIDA INDUSTRIAL

Tras lanzar el producto nuevo, la gerencia quiere que el producto disfrute de una vida larga y feliz. Aunque no espera que el producto se venda por siempre, la gerencia quiere obtener una cantidad de utilidades razonables para cubrir el esfuerzo y los riesgos que invirtió en su lanzamiento. La gerencia está consciente de que cada producto tendrá un ciclo de vida, aunque no conozca por adelantado su forma y duración.

1. El desarrollo del producto se inicia cuando la empresa encuentra y desarrolla la idea para un producto nuevo. Durante el desarrollo del producto, no hay ventas y los costos que invierte la empresa se empiezan a acumular.

2. La introducción es un periodo durante el cual las ventas registran un crecimiento lento, mientras el producto se introduce en el mercado. En esta etapa no hay utilidades, debido a los elevados gastos de la introducción del producto.

3. El crecimiento es un periodo durante el cual se registra una aceptación rápida en el mercado y un aumento de utilidades.

4. La madurez es un periodo "durante el cual el crecimiento de las ventas tiene gran aliento, porque el producto ha sido aceptado por una gran parte de compradores potenciales. Las utilidades se equilibran o disminuyen, debido a que existen erogaciones más fuertes para mercadotecnia, con objeto de defender el producto contra la competencia.

5. La declinación es un periodo durante el cual disminuyen las ventas y bajan las utilidades.

No todos los productos siguen este ciclo de vida con forma de S. Algunos productos son introducidos y mueren rápidamente, otros se quedan en la etapa de madurez durante largo tiempo. Algunos entran a la etapa de declinación y después son reciclados a la etapa del crecimiento en razón de fuertes promociones y su reposicionamiento.

El concepto del CVP puede describir una clase de producto, una forma de producto o una marca. El concepto del CVP se aplica de manera diferente en cada caso. Las clases de productos tienen ciclos de vida más largos. Las ventas de muchas clases de productos permanecen en la etapa de madurez durante mucho tiempo. Por el contrario, las formas de productos suelen tener el comportamiento estándar del CVP. Las formas de producto, pasan por una historia regular de introducción, crecimiento rápido, madurez y declinación. El ciclo de vida de una marca específica puede cambiar rápidamente en razón de los ataques y las respuestas cambiantes de la competencia.

El concepto del CVP también se puede aplicar a lo que se conoce como estilos, modas y modas pasajeras.

Los mercadólogos pueden usar el concepto del CVP como útil marco de referencia para describir la forma en que operan los productos y los mercados. Empero, cuando se usa el concepto del CVP para pronosticar la actuación del producto o para desarrollar estrategias de mercadotecnia se presentan algunos problemas prácticos. Por ejemplo, los gerentes pueden tener problemas para identificar en qué etapa del CVP se encuentra el producto, para detectar cuándo el producto pasa a la siguiente etapa y para identificar los factores que afectan el paso del producto por las diferentes etapas. En la práctica, es difícil pronosticar el nivel de ventas en cada una de las etapas del CVP, la duración de cada etapa y la forma de la curva del CVP.

MODELO DE COMPETITIVIDAD DE PORTER

El Análisis, de Porter de las cinco fuerzas es un modelo estratégico elaborado por el economista y profesor Michael Porter de la Harvard Business School en 1989.Las 5 Fuerzas de Porter es un modelo holístico que permite analizar cualquier industria en términos de rentabilidad. Fue desarrollado por Michael Porter en 1979 y, según éste, la rivalidad entre los competidores es el resultado de la combinación de cinco fuerzas o elementos.

Las cinco fuerzas

•     Poder de negociación de los Compradores o Clientes

•     Concentración de compradores respecto a la concentración de compañías.

•     Grado de dependencia de los canales de distribución.

•     Posibilidad de negociación, especialmente en industrias con muchos costes fijos.

•     Volumen comprador.

•     Costes o facilidades del cliente de cambiar de empresa.

•     Disponibilidad de información para el comprador.

•     Capacidad de integrarse hacia atrás.

•     Existencia de productos sustitutos.

•     Sensibilidad del comprador al precio.

•     Ventaja diferencial (exclusividad) del producto.

•     Análisis RFM del cliente (Compra Recientemente, Frecuentemente, Margen de Ingresos que deja).

Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores

El “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder de que éstos disponen ya sea por su grado de concentración, por la especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. Por ejemplo: las empresas extractoras de petróleo operan en un sector muy rentable porque tienen un alto poder de negociación con los clientes. De la misma manera, una empresa farmacéutica con la exclusiva de un medicamento tiene un poder de negociación muy alto. La capacidad de negociar con los proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayoría indiferenciados. Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:

•     Facilidades o costes para el cambio de proveedor.

•     Grado de diferenciación de los productos del proveedor.

•     Presencia de productos sustitutivos.

•     Concentración de los proveedores.

•     Solidaridad de los empleados (ejemplo: sindicatos).

•     Amenaza de integración vertical hacia adelante de los proveedores.

•     Amenaza de integración vertical hacia atrás de los competidores.

•     Coste de los productos del proveedor en relación con el coste del producto final.*

Amenaza de nuevos entrantes

Mientras que es muy sencillo montar un pequeño negocio, la cantidad de recursos necesarios para organizar una industria aeroespacial es altísima. En dicho mercado, por ejemplo, operan muy pocos competidores, y es poco probable la entrada de nuevos actores. Algunos factores que definen ésta fuerza son:

•     Existencia de barreras de entrada.

•     Economías de escala.

•     Diferencias de producto en propiedad.

•     Valor de la marca.

•     Costes de cambio.

•     Requerimientos de capital.

•     Acceso a la distribución.

•     Ventajas absolutas en coste.

•     Ventajas en la curva de aprendizaje.

•     Represalias esperadas.

•     Acceso a canales de distribución.

•     Mejoras en la tecnología.

Amenaza de productos sustitutivos

Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacéuticas o tecnologías muy difíciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente una muy alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar, entre otros, los siguientes factores:

•     Propensión del comprador a sustituir.

•     Precios relativos de los productos sustitutos.

•     Coste o facilidad de cambio del comprador.

•     Nivel percibido de diferenciación de producto.

•     Disponibilidad de sustitutos cercanos.

Rivalidad entre los competidores

Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector

biografias:

http://es.wikipedia.org/wiki/Archivo:Modelo_Porter.svg

http://www.gestiopolis.com/canales5/eco/analinducom.htm

http://www.alfacourses.com/pdf/Control%20Visual.pdf

http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_Porter_de_las_cinco_fuerzas