CONCEPTO INDUSTRIAL DE LA COMPETENCIA
Una industria se define como un grupo de empresas que ofrece un producto o tipo de productos que son sustitutos próximos entre sí. Los economistas definen como sustitutos próximos a los que tienen una alta elasticidad cruzada de la demanda. Si al aumentar el precio de un producto se provoca que se eleve la demanda del otro, ambos productos son sustitutos próximos.
Es posible distinguir cuatro niveles de competidores, con base en el grado de sustitución del producto:
1. Competencia de marca: Una empresa puede considerar a sus competidores a firmas que ofrecen bienes y servicios similares a los mismos clientes y a precios similares.
2. Competencia de industria: Una empresa percibe como sus competidores a todas las empresas que fabrican el mismo producto o tipo de productos.
3. Competencia de forma: Una empresa puede considerar como competidores a todos los fabricantes de productos que proporcionen el mismo servicio.
4. Competencia genérica: Una empresa puede considerar como competidores a todas las empresas que compiten por el mismo valor de consumo.
En forma más específica, es posible identificar a los competidores de la empresa desde el punto de vista de la industria y del mercado.
CICLO DE VIDA INDUSTRIAL
Tras lanzar el producto nuevo, la gerencia quiere que el producto disfrute de una vida larga y feliz. Aunque no espera que el producto se venda por siempre, la gerencia quiere obtener una cantidad de utilidades razonables para cubrir el esfuerzo y los riesgos que invirtió en su lanzamiento. La gerencia está consciente de que cada producto tendrá un ciclo de vida, aunque no conozca por adelantado su forma y duración.
1. El desarrollo del producto se inicia cuando la empresa encuentra y desarrolla la idea para un producto nuevo. Durante el desarrollo del producto, no hay ventas y los costos que invierte la empresa se empiezan a acumular.
2. La introducción es un periodo durante el cual las ventas registran un crecimiento lento, mientras el producto se introduce en el mercado. En esta etapa no hay utilidades, debido a los elevados gastos de la introducción del producto.
3. El crecimiento es un periodo durante el cual se registra una aceptación rápida en el mercado y un aumento de utilidades.
4. La madurez es un periodo "durante el cual el crecimiento de las ventas tiene gran aliento, porque el producto ha sido aceptado por una gran parte de compradores potenciales. Las utilidades se equilibran o disminuyen, debido a que existen erogaciones más fuertes para mercadotecnia, con objeto de defender el producto contra la competencia.
5. La declinación es un periodo durante el cual disminuyen las ventas y bajan las utilidades.
No todos los productos siguen este ciclo de vida con forma de S. Algunos productos son introducidos y mueren rápidamente, otros se quedan en la etapa de madurez durante largo tiempo. Algunos entran a la etapa de declinación y después son reciclados a la etapa del crecimiento en razón de fuertes promociones y su reposicionamiento.
El concepto del CVP puede describir una clase de producto, una forma de producto o una marca. El concepto del CVP se aplica de manera diferente en cada caso. Las clases de productos tienen ciclos de vida más largos. Las ventas de muchas clases de productos permanecen en la etapa de madurez durante mucho tiempo. Por el contrario, las formas de productos suelen tener el comportamiento estándar del CVP. Las formas de producto, pasan por una historia regular de introducción, crecimiento rápido, madurez y declinación. El ciclo de vida de una marca específica puede cambiar rápidamente en razón de los ataques y las respuestas cambiantes de la competencia.
El concepto del CVP también se puede aplicar a lo que se conoce como estilos, modas y modas pasajeras.
Los mercadólogos pueden usar el concepto del CVP como útil marco de referencia para describir la forma en que operan los productos y los mercados. Empero, cuando se usa el concepto del CVP para pronosticar la actuación del producto o para desarrollar estrategias de mercadotecnia se presentan algunos problemas prácticos. Por ejemplo, los gerentes pueden tener problemas para identificar en qué etapa del CVP se encuentra el producto, para detectar cuándo el producto pasa a la siguiente etapa y para identificar los factores que afectan el paso del producto por las diferentes etapas. En la práctica, es difícil pronosticar el nivel de ventas en cada una de las etapas del CVP, la duración de cada etapa y la forma de la curva del CVP.
MODELO DE COMPETITIVIDAD DE PORTER
El Análisis, de Porter de las cinco fuerzas es un modelo estratégico elaborado por el economista y profesor Michael Porter de la Harvard Business School en 1989.Las 5 Fuerzas de Porter es un modelo holístico que permite analizar cualquier industria en términos de rentabilidad. Fue desarrollado por Michael Porter en 1979 y, según éste, la rivalidad entre los competidores es el resultado de la combinación de cinco fuerzas o elementos.
Las cinco fuerzas
• Poder de negociación de los Compradores o Clientes
• Concentración de compradores respecto a la concentración de compañías.
• Grado de dependencia de los canales de distribución.
• Posibilidad de negociación, especialmente en industrias con muchos costes fijos.
• Volumen comprador.
• Costes o facilidades del cliente de cambiar de empresa.
• Disponibilidad de información para el comprador.
• Capacidad de integrarse hacia atrás.
• Existencia de productos sustitutos.
• Sensibilidad del comprador al precio.
• Ventaja diferencial (exclusividad) del producto.
• Análisis RFM del cliente (Compra Recientemente, Frecuentemente, Margen de Ingresos que deja).
Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores
El “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder de que éstos disponen ya sea por su grado de concentración, por la especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. Por ejemplo: las empresas extractoras de petróleo operan en un sector muy rentable porque tienen un alto poder de negociación con los clientes. De la misma manera, una empresa farmacéutica con la exclusiva de un medicamento tiene un poder de negociación muy alto. La capacidad de negociar con los proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayoría indiferenciados. Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:
• Facilidades o costes para el cambio de proveedor.
• Grado de diferenciación de los productos del proveedor.
• Presencia de productos sustitutivos.
• Concentración de los proveedores.
• Solidaridad de los empleados (ejemplo: sindicatos).
• Amenaza de integración vertical hacia adelante de los proveedores.
• Amenaza de integración vertical hacia atrás de los competidores.
• Coste de los productos del proveedor en relación con el coste del producto final.*
Amenaza de nuevos entrantes
Mientras que es muy sencillo montar un pequeño negocio, la cantidad de recursos necesarios para organizar una industria aeroespacial es altísima. En dicho mercado, por ejemplo, operan muy pocos competidores, y es poco probable la entrada de nuevos actores. Algunos factores que definen ésta fuerza son:
• Existencia de barreras de entrada.
• Economías de escala.
• Diferencias de producto en propiedad.
• Valor de la marca.
• Costes de cambio.
• Requerimientos de capital.
• Acceso a la distribución.
• Ventajas absolutas en coste.
• Ventajas en la curva de aprendizaje.
• Represalias esperadas.
• Acceso a canales de distribución.
• Mejoras en la tecnología.
Amenaza de productos sustitutivos
Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacéuticas o tecnologías muy difíciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente una muy alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar, entre otros, los siguientes factores:
• Propensión del comprador a sustituir.
• Precios relativos de los productos sustitutos.
• Coste o facilidad de cambio del comprador.
• Nivel percibido de diferenciación de producto.
• Disponibilidad de sustitutos cercanos.
Rivalidad entre los competidores
Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector
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